Como passar um projeto de inovação de uma equipe para outra

Quase todos os líderes empresariais que conheço temem ser superados por algum arrogante especialista em tecnologia. Esse medo leva as empresas a investirem milhões no desenvolvimento de inovações revolucionárias. Porém, uma quantidade alarmante desses investimentos dá errado. A verdade é que pode estar tudo certo: sua carteira de investimentos, os indicadores de desempenho e a governança, o processo de desenvolvimento stage-gate; você pode contar com o talento certo na equipe certa. Contudo, se não fizer as transferências corretas entre as equipes, todo o seu planejamento vai por água abaixo.

Para que os projetos de inovação sejam bem-sucedidos, precisam sobreviver à transferência entre a equipe de inovação e a de execução. Sempre que uma transferência é feita, corre-se o risco de perder o controle.

Eis um exemplo: uma das mais importantes empresas de eletrônicos asiática construiu um laboratório de design para desenvolver novas ideias para a produção de hardwares. Com demasiada frequência, quando a equipe do laboratório transmitia o conceito a um gerente de produção, como por exemplo, um computador customizado para modeladores 3D e editores de filmes, este ignorava o raciocínio da equipe e simplesmente aplicava o design físico do computador a um produto que já estava em desenvolvimento — como um computador de baixa potência destinado a estudantes no período de volta às aulas. Quando as vendas do produto Frankenstein não atingiam a meta, todos dividiam a culpa. Essa empresa não tinha um plano definido para realizar a transferência do projeto da pequena equipe de design para a equipe de produção. Não conseguiam fazer a travessia do abismo entre os dois setores.

Como evitar a queda no abismo? Entrelaçando as equipes no processo. Em muitas empresas, as equipes de inovação tendem a se situar em uma das seguintes categorias: exploradoras, niveladoras e otimizadoras (com créditos para Bud Caddell e Simon Wardley). As otimizadoras compõem o núcleo da maioria das empresas bem estabelecidas — são especializadas em aperfeiçoar e fortalecer aquilo que já existe para gerar crescimento ou aprimorar as operações. As exploradoras trabalham em equipes como P&D (pesquisa e desenvolvimento), na visão dos clientes ou no desenvolvimento de produtos. Esse último grupo é qualificado para descobrir novas oportunidades em face das ambiguidades — traduz a inspiração em ideias usando métodos como o design thinking. As niveladoras fazem repetidas experiências e ajustam novas ideias até encontrarem o encaixe perfeito entre produto e mercado usando métodos como o agile e o lean. Esses rótulos também descrevem bem as fases da inovação: exploração, nivelação e otimização.

Como criar uma transferência mais fluida entre as equipes? Existem quatro modelos básicos e dezenas de híbridos. O correto para cada parte de seu portfólio de inovação vai depender da medida em que os seus projetos precisam estar integrados com sua atividade principal.

O Manual de Instruções

Essa é ao mesmo tempo a transferência mais comum e a mais difícil de ser executada. Após meses — às vezes anos — de trabalho, a equipe de inovação documenta seu trabalho de maneira extensa, em centenas de slides, planilhas e outros arquivos e, então, entregam tudo isso para que a outra equipe execute. Qual foi a última vez que você leu um manual de instruções? Exatamente. Você só consulta o manual em um momento de pânico, quando alguma coisa quebra. Nesse modelo, uma assustadora parte do trabalho de inovação é apenas folheada e esquecida. Em seguida, a nova equipe se arrisca a continuar o projeto sem ter absorvido o conhecimento de seus predecessores. Este modelo funciona melhor quando não há mais incertezas no desafio, quando o projeto está pronto para ser implementado por equipes técnicas e quando o manual pode ser dividido em capítulos pequenos, específicos e aplicáveis a cada uma das partes envolvidas.

O Arquiteto

A melhor maneira de evitar a queda é eliminar o abismo. Neste modelo, o futuro detentor do projeto é incorporado às equipes exploradoras e niveladoras. Então, essa pessoa passa a agir como um conector, já conhecendo todas a vias exploradas e todo o conhecimento adquirido. É um modelo forte para setores como o de mercadorias embaladas, em que uma pessoa, como o gerente da marca, é responsável pelo desenvolvimento do produto do início ao fim. Embora o Arquiteto possa não estar liderando o projeto em todas as fases, precisará dar sua aprovação final ao trabalho da equipe. Se não acreditar no projeto, acabará pondo um fim ao conceito.

Os Embaixadores

É similar ao modelo anterior. Neste, os membros das equipes exploradora, niveladora e otimizadora são incorporados a todas as fases do projeto para assegurar que nenhum conhecimento seja perdido, e que cada fase seja definida para que o projeto passe de forma fluida de uma para a outra. Além disso, esse modelo melhora o trabalho futuro das equipes de inovação, ajudando-as a ter consciência daquilo que as equipes mais precisam no processo que vai da criação à finalização do produto. Esse modelo é mais comum nas equipes de desenvolvimento de softwares, em que o designer UX (Experiência do Usuário, na sigla em inglês) pode estar envolvido tanto na pesquisa inicial de usuários quanto na gestão a longo prazo do produto.

A Colmeia

Neste modelo, equipes multidisciplinares enfrentam desafios ao longo de todo o ciclo de vida da iniciativa. É o mais comum nas aceleradoras e incubadoras, em que uma nova organização é estabelecida como um microcosmos de uma matriz e composta por pessoas de todas as funções e disciplinas mais importantes. Equipes Colmeia também têm representantes de funções que normalmente agem como anticorpos empresariais, como jurídica, financeira, RH e compliance. A Colmeia faz com que essas funções de proteção mudem a postura de eliminar riscos para a de reduzi-los — de dizer “não” para “não, mas…”.

Além do Manual de Instruções, todos os outros modelos de transferência trazem as equipes de implementação para participar de todo o processo de inovação, de forma a transferir conhecimento sem obstáculos. Essa medida reduz a sensação de que a nova ideia não foi inventada ali, e faz com que a transferência seja menos parecida com tentar beber água de uma mangueira de incêndio e mais com tomar pequenos goles de cada vez.

Joe Brown é diretor de portfólio na IDEO, empresa de design e consultoria em inovação. Antes da IDEO, ministrou cursos de Comportamento em Marketing e Organização na Stanford Graduate School of Business, onde também obteve seu MBA.

Tradução: Sarah Nikitin